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登録日：2020/06/15 (月曜日) 18 11 55 更新日：2023/07/05 Wed 12 06 52NEW! 所要時間：約 5 分で読めます ▽タグ一覧 キングジャイグラス ファイヤーマン ブラッカー ブラックサタン 円谷怪獣 怪獣 惑星怪獣 暗黒惑星 死人をあやつる宇宙の支配者 沢りつお 暗黒宇宙は次々と光の惑星を破壊した！ そして、いよいよ地球を奪い取るのだ！ 『ファイヤーマン』の第27話「死人をあやつる宇宙の支配者」に登場した怪獣。 出典：ファイヤーマン/円谷プロ/第27話「死人をあやつる宇宙の支配者-暗黒怪獣ブラッカー登場-」/1973年7月10日放送 身長：62m 体重：3万4000t 出身地：暗黒惑星 別名：惑星怪獣 【概要】 暗黒惑星の支配者である宇宙生命体、「ブラックサタン」に操られる怪獣。 全身真っ黒な体色と、頭の巨大な一本角が特徴で、紫色の煙と共に出現する。 高度に発達した頭脳を持っている反面、運動能力に欠けるブラックサタンの用心棒兼移動指令基地としての役割も持つ。 ブラックサタンは標的に定めた惑星の生物の死体を利用するため、同じようにブラックサタンがどこかで死亡した怪獣を改造したものなのかもしれない。 非常に太く発達した腕を持ち、大きく振り回す事でビルを破壊したり、ファイヤーマンを叩き伏せるほどの怪力を発揮する。 皮膚は硬く、ブラックサタンが身を守る役割もあるため頑丈でSAFや防衛隊の戦闘機が発射したミサイル攻撃にも無傷で済む。 武器は頭の一本角から発射する破壊光線で、激しい閃光と共に発射して敵を攻撃する。 角からは、ファイヤーマンの動きを封じるショック光線を発射する事もできるほか、一本角を使った頭突き攻撃も得意。 瞬間移動能力を持っており、陽動としてSAFを引き付けた。 【活躍】 地球の破壊を目論む宇宙生命体ブラックサタンは、死体を盗み出して操って兵士とすると、破壊工作を開始する。 SAF本部に刺客を送り、ブラックサタンが地球を目標に定めた事を知らせる惑星スワンからの警告を解読した野川教授を殺害した。 さらに、ブラッカーを出現させてSAFを引き付け、その隙に死体を送り込んで防衛隊中央レーダーセンターを破壊事に成功する。 しかし、野川教授の死体を操ろうと運び出していた所を岬と千葉に見つかって追跡され、アジトを破壊されてしまう。 すると、アジトが破壊された事でブラッカーを出現させ、遂に直接攻撃に打って出る。 岬と千葉が乗ったマリンブルは角から発射する破壊光線で退けるが、岬はファイヤーマンに変身して対決となる。 ファイヤーマンの激しいパンチやキック、投げ技もものともせず、逆に「ファイヤーフラッシュ」を使おうとした隙を狙ってショック光線で動きを封じてしまう。 しかし、ファイヤーマンのジャンプキックで角を折られてしまい、そこに「ファイヤーダッシュ」を受けて炎に包まれて消滅した。 【関連】 ◆暗黒星人ブラックサタン 出典：同上 身長：12m 体重：2000t 出身地：暗黒惑星 声：沢りつお 【概要】 これまで、いくつもの光の惑星を破壊してきた暗黒宇宙の帝王。 その正体は非常に高度に知能を発達させた宇宙生命体。 高度な知能を得た代わりに全身の運動能力は退化してしまったクラゲのような姿をしており、普段は怪獣ブラッカーの体内に隠れ潜んでいる。 標的に定めた惑星の生物の死体に小型受信機を取り付けて操り、兵士にする事を常套手段にしている。 地球では宇宙ロケット・レッド2号の乗組員や、病院から死体を盗んで兵士に仕立てあげた。 リーダー格の黒服の男だけは死体ではなく、アンドロイドでブラックサタンの命令を死体達に指示している。 SAFやファイヤーマンの正体についても調べ上げており、消滅させた惑星スワンからの警告を解読した野川教授を抹殺したり、陽動を使ってレーダー基地を破壊するなど力押しだけではない「作戦」を使って地球を破壊しようとした。 最後は、ブラッカーが倒された事で正体が露見し、ファイヤーマンの「ファイヤーブレス」で焼き付くされた。 【その他】 ブラッカーの着ぐるみは『ジャンボーグA』に登場した「キングジャイグラス」の改造。 「ブラックサタン」という名前は、『ウルトラマンA』に同名の怪獣が登場したり、『仮面ライダーストロンガー』に登場した悪の組織だったり、キン肉マンの劇場版『大暴れ！正義超人』に登場した敵キャラ、『キカイダー01』の犯罪組織シャドウのメインコンピューターなど、様々な作品で悪の名前として使われている。 やはり、「ブラックサタン(黒い悪魔)」という、「いかにも悪」という響きや語呂が良いからだろうか。 追記・修正お願いします。 △メニュー 項目変更 この項目が面白かったなら……＼ポチッと/ -アニヲタWiki- ▷ コメント欄 [部分編集] ドラグ・・・ブラッカー -- 名無しさん (2020-06-15 19 48 28) チャンネルNECOの再放送で改造前と改造後が並ぶ奇跡が起きたの思い出した -- 名無しさん (2020-06-15 20 35 19) ウルトラマンAのブラックサタンは強そうな感じだけどこっちのブラックサタンは…… -- 名無しさん (2020-06-15 22 19 12) トランスフォーマーVの副官かと思った。紛らわしいから、項目名をブラッカー(ファイヤーマン)にした方が良いと思う -- 名無しさん (2020-06-16 14 34 24) 名前 コメント
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ピーター・ドラッカー氏が指摘する「ITより重要なもの」 〔出典 http //itpro.nikkeibp.co.jp/a/biz/shinzui/shinzui1122/shinzui_06_01.shtml〕 ◇お具合はいかがですか？ ご存知のとおり、私はちょっと体調を崩しており、まだ不安定な状態なのです。良い日も悪い日もあります。今日は普通です。さて、何の話題から始めましょうか、悪いことからにしますか？ ◇良いことからお願いします。 ■ITは重大な変化ではない あなたが重要と考えている「情報」「インフォメーション・テクノロジー（IT）」についてまず触れましょう。これらは重大な変化というわけではありません。質問の中では目立ちませんでしたが、もっとも重要なのは、「労働力構造の変化」と「人口」です。これら二つは、日本にとって特に重要です。 知識労働力（ナレッジ・ワークフォース）へのシフトが急激に進み、製造業における従来のブルーカラー職は消えることになるでしょう。先進諸国においてブルーカラー職の数は急速に減少しております。ただし日本ではいまだに製造業が大量のブルーカラー労働力を雇用しています。名前は明かせませんが、ある日本の大企業では、中国工場における生産性が日本国内の工場の生産性を上回っています。にもかかわらず中国工場の給与は日本の7分の1、福利厚生なし、終身雇用制なしです。 知的労働者（ナレッジ･ワーカー）は自らの仕事をブルーカラーの仕事とは大きく異なると考えています。日本の標準的なナレッジ･ワーカーは、経営管理者（マネジメント）への昇進を望んでいません。彼らはナレッジ･ワーカーとしてあり続けることを望んでいます。あなたもマネジメントだけでなく、今でもインタビュアーと執筆活動を続けていますよね。 ◇ええ。半分ジャーナリスト、半分管理者です。 世界の先進諸国では、私がナレッジ・ワーカーとか、ナレッジ･テクノロジストと呼ぶ労働力人口が急激に拡大しています。米国で一番成長が顕著なのが、医療業界のテクノロジストのグループです。日本については分かりませんが、欧州でも同じ傾向にあります。これらの人々は経営側に立つことを望んでいません。彼らは自分の専門の仕事を続けたいと思っています。 世の中で一番複雑な組織は大病院です。そこまでいかなくても、ベッド数が350台程度の中規模病院なら、ナレッジ･ワーカー達の専門分野は20を軽く超えるでしょう。従来からある看護婦や事務スタッフに加え、理学療法士や呼吸器の専門家、X線技師や画像処理専門家が登場しています。 こうしたナレッジ･テクノロジストの多くは病院が雇用しているわけではありません。彼らは理学療法あるいは臨床検査室といったそれぞれの科で雇用されます。各科が雇用しているナレッジ・ワーカーは3人から5人にすぎません。しかし、彼ら彼女らは現代の病院の要なのです。これは米国の話で、ヨーロッパでは事情は異なりますし、日本のことはよく分かりません。 ナレッジ・テクノロジストは病院に雇われているわけではないのですが、10年、15年と同じ病院で働き続けることもあります。したがって、病院からマネジメントされる必要があります。一方、ナレッジ・テクノロジストは流動的でもあります。他の病院に同じ科があり、同じ仕事ができ、より良い条件があれば、今の病院を喜んで離れていくでしょう。同様のことがビジネス界でもますます多く見られるようになりました。 私が非常に良く知っている、ある病院は、その地域の中で心臓医療、つまり循環器科が非常に優れていると評判です。その循環器科の部長が、今の給与を3倍にするから病院を運営する仕事に就かないかとオファーされました。彼女は断りました。自分は循環器の専門家であり、循環器医療の仕事に留まりたいというのです。といって彼女はその病院にずっと留まるつもりはありません。彼女はロサンゼルスのもっと大きい病院に移り、循環器科部長として就任することが決まっています。彼女の忠誠心は病院ではなく、循環器科という専門分野に向かっています。彼女は病院を運営したいわけではない。それは彼女が一番やりたくない仕事なのです。 彼女のような人はたくさんいます。大学の同僚の何人かは、他の大学のビジネススクールを運営する職をオファーされましたが皆、ノーと答えました。教職と研究職には留まりたいが、学校の運営はしたくないというのです。経営職に就けば、今よりずっと良い給与をもらえるにも関わらずです。こうした人たちの登場は大きな変化の一つです。 ■人口変化が多国籍企業を変える 二つめの大きな変化は、2000年の歴史の中で初めて、先進国の出生率が死亡率とほぼ同じになった、または下回ったということです。これは老人の数が飛躍的に伸びる一方で、若者の数がもはや伸びなくなることを意味します。かつてない変化です。ここ300年ほどにおいて、すべての先進国の人口は増加を続けていました。出生率が死亡率を上回っていたからです。 この人口の変化についてもまた、日本が初めて経験する国となりました。日本の人口は2年以内に減少を始めるでしょう。日本の若者の人口はすでに減少しています。 我々はこうした事態に直面したことがないため、その意味が分からないのです。私は日本について十分知りません。ひょっとすると、すべての日本人が長く現役でいることを希望し、それまでと同じ仕事を続けるかもしれません。しかし、少なくとも欧米では50歳を過ぎた後の日々を同じ雇用主の下で過ごすということは必ずしもありませんし、そもそも誰かに雇用されている必要もないのです。日本でさえ、アウトソーシングが広く普及しています。このことが、正直な話、ITよりも重要な変化なのです。ITも重要ではあるのですが。 人口の変化は、多国籍企業のあり方に変化をもたらしました。かつて多国籍企業の位置付けは、世界各地に子会社群を持つ親会社といったものでした。しかし現在、新しい多国籍企業は国境によって定義されません。多くの企業が、国別ではなく製品ライン別の組織編成に変化しつつあります。こうしたことが可能になるのも、情報とITがあるからです。多国籍企業は、中枢のトップマネジメントと、国境をまたがっている多国籍事業体によって構成される組織に変化しているのです。 この傾向が一番顕著なのが、日本の商社です。商社で働く鉄鋼スペシャリストは、全世界で鉄鋼を取引しています。彼は東京でも、サンパウロでも、ニューヨークでも仕事をします。彼がどこにいようと、その場所が鉄鋼事業部門なのです。 同じ変化は銀行でも見え始めています。シティコープはまさに、国別というより、製品ライン別の組織編成をしています。従来の多国籍企業はオーナーシップによってまとめられてきましたが、今では戦略によってまとめられています。 ■カギはナレッジ・ワーカーの生産性向上 そして、あらゆる先進国にとって、来る10年における大きな課題は、会社で働くすべてのナレッジ･ワーカーをマネジメントする方針を確立し、生産性を上げることです。ナレッジ･ワーカーの多くは、法的にはその会社の社員ではありません。 例を挙げましょう。欧州を拠点とする多国籍企業です。25年前に初めて私がこの会社を知ったとき、欧州、米国、日本、南米で働くこの会社の従業員の8割が正規雇用の社員でした。今やその数字は3割にまで下がっています。残りの7割はパートタイム労働者で、派遣会社やアウトソーシング会社、コンサルタント会社に所属しています。 誰も彼らをマネジメントしていません。我々は、会社で働くすべての人員をマネジメントする方法を学び、生産性を上げる必要がありますが、誰もまだそのやり方を知らないのです。来週、私は3日間かけて非常に大手の消費材メーカーを訪問します。ブランド消費材業界で世界最大と言われている企業の一つです。ここでも先に述べたようなことが大きな懸念材料になっています。 この企業に働く多くの人が正式な社員ではなく、アウトソーシング会社からの労働力となりつつあります。誰も彼らをマネージしきれません。このことはますます中心的な問題になりつつあります。そしてこの問題にとって、情報は非常に大きな位置を占めます。なぜなら新しい労働力をマネジメントする鍵となるのは、すべての人員に共通の使命、共通のゴールを理解させることだからです。ただ、繰り返しますが、誰もまだそのやり方を知らないのです。 ナレッジ･ワーカーの多くは、自分の知識をどのようにして仕事に活かそうかと考えますが、会社の使命についてはあまり真剣に考えていません。これからはナレッジ･ワーカーが、自らの仕事を会社の共通の目標に向けていくようにしなければなりません。私たちにはどうすればそれをうまくできるかを分かっていない。現在学びつつありますが、まだ不十分です。 ですから私は、労働力の変化は情報の変化より重要、と言いたいのです。情報やITはツールに過ぎません。専門性を持つナレッジ･ワーカーの仕事内容に経営側は口出しできません。逆にナレッジ・ワーカーが経営側に教える立場なのです。マネジメントにとっては、こうしたナレッジ・ワーカーを一つのワーク・フォースにまとめ上げることが重要なのです。 先ほどの病院の例に戻りましょう。循環器科部長の彼女に対し、こうすべきだ、などと誰も指示できません。内科医は自分の患者が抱える循環器系の問題について彼女に相談します。そして彼女は問題を解決します。彼女は内科医よりも循環器系の患者の扱い方を知っていますし、知っていることを期待されます。ただし、その患者を担当しているのはあくまでもその内科医です。ここに非常に定義しづらい新たな関係があります。 経営者側はナレッジ･テクノロジストに対し、狭い専門分野について誰よりも高い知識を持つことを期待します。東芝を例に取りましょう。この会社は生産における卓越した競争力を基礎に、世界戦略を推進しています。 東芝の生産テクノロジストは従属的な存在ではありませんし、ボスでもありません。彼らはサプライヤーの工場へ行き、その工場を再編成（リストラクチャー）します。そのうえで、彼らはサプライチェーン全体を東芝の戦略に統合しなければならないのです。東芝は、非常にうまくやっています。それでも、このような新しい労働力を開発し、マネジメントすることについて、我々は緒に就いたばかりです。 ■金でつることはできない ◇組織に属したくないテクノロジストたちを経営者はどうマネージしていけばよいのでしょうか。 大きな問題です。日本については十分知りませんが、西欧では過去20年、30年の間、財務的なインセンティブによって、テクノロジストのマネジメントを試みてきました。しかし実際にはあまりうまくいきませんでした。多少うまくいったとしても、それは株式市場が好調だったおかげでした。そして市場のブームが去った今、財務的インセンティブは全く機能しなくなりました。 我々はナレッジ･テクノロジストの価値について十分認識しています。彼らにとって、もっとも重要なことは、彼らの専門分野と知識分野、そして継続的な学習に敬意を払うことです。従来の組織構造の中で、そうした能力を管理職へ昇進するチャンスとして活かす試みがありましたが、彼らはそういったことに興味を示しません。 同時に、組織の方向性や基本戦略および基本的価値観を決定し、対外的に組織を代表する強力なトップマネジメントの重要性が、ますます増えてきています。これまでのところ、そうしたトップマネジメントは徐々に現れてきてはいますが、まだ十分ではありません。 トップマネジメントと多国籍企業のあり方を考えてみます。世界最大手の土木機械メーカーを例に挙げてみましょう。米国企業です。業務内容はまさに土木機械の供給なのですが、世界中に50から80拠点の組み立て工場を持っています。いや、それほど多くないですね、全部で20拠点くらいでしょうか、世界の各地域に数カ所の組み立て工場があることになります。できるだけ市場に近いところで組み立てようという狙いからです。 ただし、約20の組立工場の運営は外部に頼っており、彼らは自分では組み立てないのです。この結果、60もの協力会社がこの会社のために製造と組立を受け持っていたと記憶します。この企業の中枢は、こうした協力会社をすべて調整しなければなりません。最大の工場はアイルランド工場ですが、会社全体の人数に照らしても、そこで鍵となっているのはほんの数人です。 これこそが将来の多国籍企業の姿だといえます。生産および組み立てのすべてを調整しているのは、基本的にトップマネジメントです。そして販売とサービス活動は完全に企業の中枢で行っています。中心となる仕事は自分達で製造することではなく、それを設計してマーケティングすることです。これにはあまり多くの人数を必要としません。研究と開発は、日本、南カリフォルニア、フランスで行われています。従来の基準からいうと、彼らは比較的小さな会社です。従業員が3000人ほどですから。しかし実際に売上高をみると、非常に大きな企業であると言えます。 私がたまたま良く知っている日本のエレクトロニクス企業を見てみると、これと実に良く似た形式を取っています。最大のマーケットは日本ではなく米国、次がヨーロッパ、そして日本という順序です。今や中国本土の市場も台頭してきています。そして経営することはトップマネジメントの仕事ですが、グローバルな市場をにらんで実際にモノをつくることに関しては分散化しています。 こうした組織運営をするために、トップマネジメントの仕事は、ますます厳しい、難しい仕事になっていきます。私はこのエレクトロニクス企業の経営幹部を非常に良く知っています。彼らは古くからの友人でもあります。彼らにとって最大の課題は、それぞれのスペシャリストの中から、企業のトップマネジメントを担える人材を見出し、育成することです。いってみれば、オーケストラの指揮者のような人材です。 オーケストラの指揮者と企業のトップマネジメントとの最大の違いは、指揮者とすべての演奏者は同じ楽譜を見ているということです。そして楽譜はすでに彼らのために書かれている。ビジネスではCEO（最高経営責任者）自身がスコアを書きます。スコアを書くこともトップマネジメントの仕事なのです。 ■オートメーションの真の意味 ◇ご指摘の大きな変化とテクノロジーはどのような関係がありますか。 テクノロジーがオートメーションを実現し、その結果として、ナレッジ・ワーカーの台頭を後押ししている側面があります。この傾向は、ほぼすべての組織で見られることと思います。 製造業の品質管理を考えてみましょう。それは現場の工場で始まりました。今日、私たちは設計段階から品質管理を組み込んでおり、それがシックス・シグマ・アプローチにつながっています。もちろん私たちは、今後も品質管理に取り組む必要があります。 非常に大勢の人々が現場で忙しく働いています。そして現在、品質管理は設計の段階、さらにはその前の企画段階から行われるようになりました。一部の日本企業はこの点において最も進んでいます。今やオートメーションは、あらゆるところで見られますが、ここでいう品質管理はオートメーションではできません。品質管理は現場の手を動かす段階から抜け出し、設計・企画段階へ移行したのです。 今度は、小売業を例にとってみましょう。この業界はもっとも伝統的な分野です。例えば明日、私は買い物に行かなくてはなりません。私は近所の大手チェーン店に行くでしょう。そこではレジに支払いに行くまで、店員に会うことはありません。その店は消費者が必要なものを自分で見つけやすいように作られています。ディスプレイ自体が販売活動を担っています。自分が欲しいものが見つからないときだけ、サービスカウンターに行けばよいのです。 かつてはお客にモノを売ろうとする販売員が店頭に20人くらいいて、レジの係は1人か2人といった状態でした。今では販売員はほぼゼロです。6人ほどのマネジャが店の各部分を管理していますが、欲しい物を見つけられない客が助けを必要とするまで、客と接触することはまずありません。かつていた多くの販売員が今ではほとんどいなくなり、代わりにデパートメント・マネジャが増えたというわけです。 高等教育においても、テクノロジーによってオンライン学習が可能になり、その結果、個人に向けた高度な教育がますます重要視されるようになっています。私もオンライン学習の仕事に携わっていて、これまで1時間のオンライン教材を10種類ほど制作しました。おかげさまで日本で非常に良く売れましたね。余談ですが、今も三つほどオンライン教材の制作を手掛けています。 それぞれの教材の制作には非常に時間がかかりました。大変な作業です。オンライン教材の最大の市場は中国です。中国は教職員が不足しているので、オンライン教材を使用するのです。もちろん、教員もいて、それぞれの生徒の個々の問題に対応します。ただ教材をオンラインで流すだけというわけではありません。 病院の例をもう一つ挙げましょう。私の友人は世界で最も古く、大規模な精神病院をドイツで経営しています。歴史は700年を数えます。彼がその病院を25年か30年前に引き継いだとき、その病院には120人の患者と40人の看護士がいました。現在、患者の数は500から600人に増えましたが、看護士はほとんどいません。 一方、引き継いだ時点で精神科医は彼1人でした。今では6人の精神科医が働いています。30年前はこれほどの数の精神科医を雇うことは不可能でした。医師の絶対数が少なかったからです。今ではこれらの精神科医が個々の患者に対応しています。それ以外の大病院にまつわる諸事の運営はオートメーション化されています。 そして現在、精神病患者の治療に重点が置かれています。言い換えると、彼が引き継いだ当時、誰も患者を本当に治療してはいなかったわけです。これが典型的とはいいませんが、同じような現象があらゆる分野で見られると思います。 銀行の例も必要でしょうか。私は32年前にクレアモントに引っ越して来て以来、同じ銀行と取引しています。当時から場所も外観も変わっていません。しかし私が銀行で行う用事のほとんどは、今や行員に頼らなくてもできるようになりました。小切手の入金、換金、標準的な銀行貸付でさえ、今はシステム化されています。 25年前には本店でしかできなかったことが色々できるようになりました。外国通貨の小切手を換金したり、外国通貨を預金したりすることなどです。しかも行員の数は25年前の半分くらいになっていますから、行員1人あたりのルーティン処理の仕事量は3倍から4倍になっていることになります。ルーティン処理の大部分について自動化されているというわけではありませんが、顧客が自分で処理できるように体系化されています。今やルーティン処理は銀行にやってもらうのではなく、私自身が行えるようになりました。 ■もっとも重要な「外部情報」 ◇テクノロジストまたはナレッジ･ワーカーにとって重要な情報とは何でしょうか。 外部の情報です。もっとも重要な外部情報の一つが「非顧客（ノン・ユーザー）」の情報です。自動車メーカーのゼネラルモーターズ（GM）はかつて米国市場の5割を占めていました。現在は28パーセントのシェアとなっていますが。同社の最盛期においても、5割の消費者がGMの顧客ではなかったわけで、GMは非顧客に関する情報を得ようと必死になりました。40年前は、どうすることもできませんでしたが、現在は工夫すれば入手可能になっています。 重要な外部情報はほかにもあります。自分の顧客、自分の市場、見込み客、見込み市場、競合会社の情報。もっとも難しいこととして、最新かつ今までと異なるテクノロジーの情報が必要になります。 ご存知のとおり電話会社は世界中に立派な研究所を有しています。電話技術を完全に変化させた技術が二つあります。一つはファイバーグラスケーブルで、もう一つは人工衛星です。ところが、いずれも電話会社から発生したものではありません。外部から来たものです。 私はNECの経営トップと親しくさせていただき、この件について話したことがあります。NECのトップは、非常に多くの時間を割いて、電話業界以外で開発された技術を模索していました。彼は「そこに変化があるから」と言っていました。ファイバーグラスケーブルも人工衛星も、まさに電話通信の研究所の外で生まれたものです。 だからこそトップは、外部の情報を必要とし、外部の情報を体系化すべきなのです。しかし、ビジネス界において外部情報の体系化に真剣に取り組んでいる人や企業はまだ非常に少ない、これが現実です。 外部の情報として、関係会社、協力会社の情報も重要です。どの会社も関係会社と一つのグループとして仕事ができます。そして関係会社はこれまでに最高の仕事をしてきました。日本の大企業にいる私の友人は経済のすべてのサプライチェーンを知り尽くしており、どこでどの活動をすれば、最低限のコストで最高の品質を得られるかを知っています。 これまで最も総合的な企業といえば、それはおそらく多種多様なアクセサリや部品を生産していたGMだったでしょう。しかし、以前は車の売り上げのうち半分がGMに支払われていたのに対し、今では売り上げの8割が外部のサプライヤーなど協力会社に支払われるようになってしまいました。かつては、車両1台の売り上げに対し、サプライヤー、販売店、ディーラーの取り分は4割程度だったのです。そのときGM幹部は、彼らの存在に気づきませんでした。 ◇外部情報はインターネットから入手できませんか。 外部の情報は全く混沌としています。それを得るには、自ら外へ出て実際に見て、検証することです。報告書に頼るのではなく、時間をかけて消費者を見ることです。長年の友人の一人が、日本の大手エレクトロニクス企業にいるのですが、そこではトップマネジメントが一日かけて消費者の一人ひとりを観察するのだそうです。あらゆる電化製品を販売している東京のある地区をご存知でしょう。経営トップはそこにでかけ、他社製品を買う消費者を観察したり、話かけたりするそうです。 「なぜあなたはこの製品を買うのですか、どんな商品を探しているのですか、あなたが大事だと思う点は何ですか」という具合に。 もちろん、自分の会社の製品を買う消費者とも話をします。消費者の答えは、価格が重要、20年間この会社の商品を使っていて満足している、とか、ここの広告が気に入ったとか、色々でしょう。 そして3か月に1回、実際に大企業を動かしている20名ほどが一堂に会し、お互いに市場で見聞きしたことを報告し合います。集まるたびに新しい発見があります。1992年あたりから日本人は価格に敏感になりましたが、彼らはおよそ1年前にその兆候を察知していました。それまでの日本人は価格よりもブランドに敏感でした。 私が話していることは、今まさに入ってきている情報なのですが、日本のエレクトロニクス製品の消費者は価格に敏感になってきたということです。もちろん、消費者が購入するエレクトロニクス製品は六つか七つほどあるブランドのうちの一つですが、消費者はもはやブランドをそれほど意識していません。ブランドの製品なら、それぞれ同じくらい良くできています。機能も同じです。となれば消費者は価格に非常に敏感になります。10年前はそうではありませんでした。 先週、私は新しい電動カミソリを買いました。価格に興味はなかったのですが、3大ブランドのうちの一つを選ぼうと思っていました。私はブランドにこだわるたちなのです。そして私は三つのブランドの製品を比べました。店頭には九つのブランドがありましたが、私はもともと想定していた三つのブランドだけ検討し、他には見向きもしませんでした。 検討した後で、私は価格を尋ねました。そのとき、そこにいた女性店員に、「人々は皆こんな風にして電動カミソリを買うのでしょうか」と尋ねました。彼女はイエスと言いました。南カリフォルニアでは人々は価格よりもブランドを意識します。 ■インターネットの可能性 変化は常に顧客ではなく、非顧客の間に起こっています。新しい顧客は購入方法も違います。そしてそれが新しい市場となります。ですから何よりも非顧客を観察する必要があるのです。インターネットは、まだそうした情報を教えてくれません。あと5年もすれば分かりませんが。 もっとも、インターネット上で購買傾向を調べることは今でもできます。何が有効で、何が有効でないか。アマゾンドットコムをご存知でしょう。アマゾンは書籍の販売で成功を収めました。しかしアマゾンが他の商品を売ろうとしても、まだあまりうまくいっておりません。人々は本を買うところで赤ちゃんの下着を買いたいとは思わないものなのです。 調べるといえば、米国では人々がどのように自動車を買うか知っていますか？彼らはインターネットで調べてから、ディーラーに出向いて実際に自動車を見て、試乗し、購入します。ですから、インターネットを学ぶ必要があります。どのような人々が、どのようにして、何を買うか、逆に、製品なりサービスをインターネットで買わない理由は何であるか、といったことを知るためです。 しかし当面、ビジネスプランは依然として実店舗の中に設定されています。今から5年もすれば分かりませんが、今のところ、インターネットが実店舗を追随している状態です。それでも従来の購買チャネルから、eコマース（電子商取引）への移行は進むでしょう。そしてeコマース、インターネットは、これからますます情報源として発展していきます。今はまだまだですが、その方向にいくでしょう。 別の例を挙げましょう。今日あなたをお迎えしたのは私の娘ですが、彼女は数日間ここに滞在して、日曜日にはシカゴに帰ります。彼女はインターネットを利用して航空会社とフライトを選びましたが、従来通り、紙のチケットを購入しました。理由は単純で、彼女が予定を変更したとき、従来のチケットなら変更し易いからです。インターネットで発券した場合、変更の手順がとても複雑なのです。 今のところ彼女は日曜朝10時のフライトで帰る予定ですが、土曜の午後、あるいは日曜の午後になるかもしれない。従来のチケットなら問題はありません。しかしインターネットのチケットは、手続きに30分かかります。このように流通経路は複数あり、そのいずれにも気を配る必要があります。 ◇ところで、あなたはこの資料を私に送ってくださいました。これは誰が見つけたのですか？ 私がインターネットで見つけました。ヤフーで検索したのです。 ◇インターネットをご自分でお使いなのですね。 私は旧いタイプのジャーナリストです。電話を使って情報を収集するやり方は知っています。分かってくださるでしょうか。私はもっぱら電話をかけ、インターネットはあまり使いません。妻は自分の用事のために活用しています。彼女は職業人ですから。しかし私は旧式のジャーナリストです。電話や、百科事典や、自分の記憶のほうを活用します。 インターネットはたまにパチパチやります。私が何かを知りたかったとして、インターネットに向かうとします。出てくる情報が多すぎます。800ものエントリーが出てきます。時間がかかりすぎです。一方、私があなたのニューヨーク事務所やロサンゼルス事務所に電話すれば、5分で情報が得られるでしょう。私は旧い人間なのです。 私の孫は建築家で、最近インドへ渡ったばかりです。インドとパキスタンの国境近くに大型の住宅地を建設する予定になっています。30歳の彼はインターネットをうまく活用します。彼は数年間、米国から出て仕事をしたいと思っていて、インターネットを使い、建築家を必要としている海外プロジェクトを探しました。彼はインドに行きたかったのです。それで彼はインターネットで何十ものインド企業を調べ、仕事を見つけました。しかし私はまだ旧式なのです。 ■CIOは新しい機能ではない ◇ナレッジ・ワーカーの時代を迎え、改めてナレッジ･マネジメントというものをどのように評価しますか。ナレッジ･マネジメントはITによって進展するでしょうか。 多くの企業がナレッジ･エグゼクティブを抱えていますが、大きな変化は昔からある分野で起こっています。最大の変化が進行しているのは会計（アカウンティング）分野です。会計分野には全く新しい概念があります。経営管理者は内部情報源および経済チェーン情報（エコノミック・チェーン・インフォメーション）のソースとして、新しい会計を学ぶ必要があります。 現状のチーフ･インフォメーション･オフィサー（CIO）は、たいていの場合、かつての経理部長の新しい役職名です。会計はめまぐるしく変わります。ご存知のとおり、会計の歴史は700年に遡ります。前回の大変化は80年前でした。そして現在、新しい変化の時を迎えています。経済的付加価値分析（EVA）、総合的経済チェーン会計などは重要な要素です。これらは1959年に私が最初に使った言葉です。40、50年前のことでした。それらが今、現実のものになりました。もっとも私が発展させたわけではありません。 私たちが今でも持っている唯一の系統立った情報システムは、会計です。そしてそれは急速に変化していますから、経営幹部は新しい会計を学ぶ必要がある。しかし最も重要なことは、経営幹部がどの情報が自分の仕事に必要かを自分自身に問いかけることです。これをしている人は非常に少ない。その上で、自らの情報を体系化することです。 というわけで、ナレッジ･エグゼクティブでも、チーフ・インフォメーション・オフィサでもよいのですが、それらは従来の経理部長の新しい役職名なのですが、新しい機能ではありません。彼らは依然として会計の担当であって、ナレッジのマネジャではありません。ナレッジ・マネジャの定義もまだありません。ナレッジ・マネジャはいったい何を使えばよいのでしょう。企業のナレッジ･ベースは、私が見たところ、いまだに内部指向です。彼らはまだ本格的に外部情報を体系化できていません。 企業のキーパーソンはむしろ、チーフ･ヒューマンリレーションズ･オフィサーです。ゼネラルエレクトリック（GE）社のジャック･ウェルチ、彼のことはご存知ですね。彼は巨大な複合企業体を経営しています。GEのトップマネジメント・チームの中心人物は、CEO（最高経営責任者）のウェルチとCFO（最高財務責任者）とチーフ･ヒューマンリレーションズ･オフィサーです。 ある大手消費材メーカーを見ると、5年前に新しいCEOが就任して以来、難しい時期を非常に良く乗り切ってきました。彼も3人の中心人物に支えられています。CFO、チーフ･ヒューマンリレーションズ･オフィサー、そしてチーフ･テクノロジー･オフィサーです。 ヨーロッパの企業では、これまで取締役会の議長は専ら会長でした。今では段々とCEOが議長を務めるようになってきています。米国の事情はまったく異なり、CEOを中心に取締役会を構成しているのです。強力なCEOがトップマネジメント･チームを決めるのです。 どこの会社でも財務担当者とヒューマン･リレーション担当者が中心的な位置を占めています。また、ある会社ではチーフ･テクノロジストがトップマネジメントの中心で、ある企業ではマーケティング･マネジャ、私が知っているもう一つの会社ではプランナー、ストラテジストがナンバーツーを務めています。このように、何か公式に当てはめるのではなく、CEO自身が企業の性質に応じてトップマネジメント・チームを構築すればよいのです。 ■経営トップは気付きが必要 組織のためではなく、トップマネジメントのための体制作りが必要なのです。そこには特定の原則が存在します。最初にチャンスに焦点を絞り、次に問題に対処するという報告の仕組みを持つことは良い考え方です。従来のように毎週月曜日や毎月の最初の月曜日に、あなたの専門外も含めたすべての分野からの報告を受けてチャンスを放置してしまうよりは良いでしょう。最初の日はチャンスについて時間を割くことが得策です。あまりにも多くの人が一人に直属しないようにするのもいいアイデアです。 日本で最も成功している小売企業では、各事業部門の長とマーケティング担当が最も重要な位置を占めています。この企業はスーパーマーケットからファションストア、家具店まで、数多くの異なる事業を展開しています。それぞれの中心的な仕事はマーケティングであり、それほど多種多様な財務管理は存在しません。この企業は、財務的に管理されるのではなく、マーケティングによってマネジメントされるべき企業なのです。 一方、私が良く知っている他の日本企業を見てみますと、マネジメントの中心的な機能はテクノロジーに関するものです。世界的に展開している医療機器メーカーですが、その会社自体はいまだ家族経営です。しかし世界中で上級管理職についている20名それぞれがテクノロジー分野で5、6年の経験を積んでいます。このように、誰をキーパーソンにするか、どのようにマネジメントチームを作るかは、企業によって様々なのです。 かつてのフォード･モーター･カンパニーを思い出してください。フォードでは、CFO自身がキーパーソンでした。これはうまく行きました。つまり財務部門の責任者はフォード本部の直属になり、財務部門内の長ではなかったのです。このやり方は普遍的なものではなく、お隣のGMには当てはまりませんでした。GMでは、ある部門の責任者は実際に部門を統括する立場の人間であり、CFOは実際に統括する人物のアシスタント的な役割でした。私がGMを初めて知ったとき、最も力を握っていたのはマーケティング畑の人でした。一方、トヨタ自動車を見た場合、昔の話になりますが、私が最初に知った1950年代において、非常に強力な製造のキーパーソンがいました。彼が会社で一番力を持っていました。 ◇コンピュータによる中央集権化されたマーケティングを行っているウォルマートの場合はどうでしょう？ ウォルマートの店舗を動かすのは現場のマネジャです。まさにマネジャが店舗を経営しています。企業の中枢にいる経営側はどこに店舗を置き、どの商品をどの店舗に置き、誰を店舗の責任者にするか決定します。いったん店舗の責任者が決まれば、その責任者が経営する店という形になります。しかし、どの商品を扱うかについて、店舗のマネジャが決定することはできません。これは本部が決めます。人事の方針も決定できません。これも本部が決めます。基本的な方針は企業の中枢が決めて、現場はそれを遂行するだけです。 これに対し、米国最古の大手小売チェーンであるシアーズ･ローバックを見てみると、価格決定、ディスプレイ、宣伝、そしてどの商品の取り扱いを止めるかについて、現場のマネジャが非常に大きな決定権を持っています。どの商品が販売可能かについては企業の中枢が決定しますが、この商品はこの地域では売れないので扱わない、といった決断は現場のマネジャに任されています。人事的な裁量権はありません。これは企業の中枢で決めます。 店舗について興味深い変化を思い出しました。ここ、クレアモントにある店舗は、非常に大型で利益を上げています。ここは学園都市で、高収入を得ている個人が非常に多いのです。したがって、この店舗は個人客向けの経営をする必要があります。3000人から4000人もの人々が買い物をしますし、大規模な金融業務が行われ、店舗側も商業金融の体制を整えています。けれども、クレアモントには、産業地区はありません。 経営側にとって最も困難なことは、市場の変化を認識することです。かつてクレアモントには二つの大手銀行が存在していましたが、一方は事実上、撤退しました。彼らは15年前に市場が変化し、旧式の市場が消え去ったことを認識しなかったため、新しい市場に向けた体制づくりができなかった。だから生き残れなかったのです。旧い市場が変化したことを経営側が認識することは非常に困難だった。経営者に市場の変化を気付かせるのは私のようなコンサルタントの主な仕事の一つです。あなた自身が変わらなければならないのです。 ■中国の強みと弱み ◇中国の台頭をどうみておられますか。 中国の最大の弱点は教育を受けた人材が不足している点です。中国全土には十数億人もの人がいますが、大学教育を受けた者は人口の10分の1にも満たない。膨大な、良く訓練された生産性の高い労働力をどのように中国で活用するか、そしてマネジメントの仕事に耐える高等教育を受けた人材が不足している問題をどう解決するか。この二つが中国の大きな課題です。 日本や米国の労働力をもって中国と競争しようなどと考えてはいけません。肉体労働については、中国の労働者は非常に優秀です。中国の高速道路建設など、低い賃金で、みるみるうちに生産力を上げます。私の教え子の話ですが、米国企業にいた彼は中国に戻ったのですが、給与面でいうと、米国で得ていた額の10分の1になったそうです。 数週間前に私を訪ねてきた彼に、私は言いました。「君は月に2000ドルもらっている。年間にすると2万4000ドルだが、米国だったら月に1万ドル稼げるだろう」。すると彼はこう言いました。 「米国に住んでいたときより、中国で月2000ドルもらって暮らす方がよっぽどいい暮らしをしています。お手伝いさんもいますし、家も広い。無料の鉄道乗車券ももらえて旅行もできる。私が中国に住み始めてからもらっている2000ドルは、ミシガンで稼いでいた1万ドルよりもずっと価値が高いです」 これには日本も米国も対抗できないでしょう。対抗できるとしたら、対抗しなくてはならないとしたら、それは日本や米国に大勢いる高等教育を受けた人材に頼るしかありません。それこそ中国で不足しているものなのですから。中国企業にいる私の友人は、この3カ月というもの、冶金技術者を探しているのですが、良い人材が見つからないと言っています。中国で冶金技術を教えている大学はたった1校しかなく、技術者は年間50人ほどしか輩出されていないそうです。中国が必要としている数は5000人とも言われているにも関わらず、そういう状況です。 その点、日本ではいまだに年間数百人単位で教育しています。米国は数千人単位でしょう。ところが日本でも米国でも冶金技術者は不足していません。でも中国では見つからない。私が中国で非常に優秀な会計士を見つけようとすれば、簡単にはいかないでしょう。そのようなわけで、我々は高い教育を受けた人材を活かし、その中から生産性向上や価値創造を得る方法を学ばなければならない。そうしないと中国とは競争できません。 私の顧客であり、友人でもある、歴史の古い採掘技術企業の話です。この企業は中国に三つの事業所を持っており、今や、中国に向けて技術を輸出していません。中国市場への供給は中国の事業所で賄っているのです。先進国向けの仕事はすべて米国と日本の事業所が引き続き担っています。実際、米国企業と日本企業の間でますます提携が進んでいます。なぜなら高い教育を受けた技術者が他では得られないからです。 この企業は、中国で技術者を必要としませんでした。なぜなら中国では日本や米国で既に5年も販売していた製品を売るだけだからです。製品は完全に成熟しているので、技術者を必要としません。サービス上の問題点も見込み客も既に分かっています。ですから、技術やサービス上のスキルは必要ないですし、そもそもそうしたスキルは中国で得られないのです。中国で必要なのは技術者ではなくて、良い運送人です。ご存知のとおり広大な国ですので、輸送機関が非常に未発達なのです。彼らは中国事業に必要な資金を中国で調達しません。調達の手続きが非常に複雑で費用も時間もかかるからです。そのかわり、英国で中国事業資金を調達しています。 昔からの輸出企業にとって中国は非常に手強い競争相手になりつつあります。中国の最大の強みは、その素晴らしい労働力です。彼らは非常に素早く物事を学びます。彼らは命令に従うよう訓練されています。彼らにイノベーションを期待してはいけません。彼らは命令されるのに慣れているのです。そしてまた彼らは、行政上の問題、そして広大な土地における輸送問題を解決することに慣れています。 繰り返しますが、マネジメントや技術者といった人材は非常に不足しています。我々はその点をうまく活用する方法を学ぶ必要があります。そして一つだけ避けなければいけないことがあります。初めての製品を中国で発売しないことです。売るのは完全に成熟した製品のみにすべきです。 なぜなら中国人は製品の改良に慣れていないからです。彼らはその製品をどう生産するべきか正確に理解しています。いったん生産し始めたら、彼らは非常に巧く作りますが、それを改良することはありません。したがって、製品を中国市場に適合させる必要はありますが、改変はごくわずかに留めるべきです。 中国を訪れ、「ああ、この国に必要なのは新しい製品だ」などと言う人は成功していません。成功者は大抵こう言います。「私は実績ある製品を持っている。これを中国で作ろう」と。中国で最も成功している外国企業はフォルクスワーゲンです。同社がこの10年間から15年間にわたって中国で生産した自動車はすべて、ヨーロッパでかつて生産したものばかりでした。 ■日本へのメッセージ ◇日本企業は、日本的なマネジメントを踏襲しつつ、しかもグローバル企業を牽引できるでしょうか。 イエスでもありノーでもあります。ソニーを見てください。ソニーは非常に巨大なエンターテインメント企業となり、独自のエンターテインメント製品を生産していますが、それらの製品を米国で、米国人マネジャの下で生産しています。ソニーのエンターテインメント製品に関しては、日本人のマネジャだとうまく行きませんでした。なぜならエンターテインメントは米国的な世界であり、エンターテインメント製品をつくるスキルや経験もまた、米国的なものだからです。 一方で、ソニー本社はまさに日本国内にあり、意思決定も日本で行われます。あなたがソニーの人と話したら、日本本社と米国のエンターテインメント部門との間で、しょっちゅうぶつかるという話を聞かされるでしょう。彼らは異なる言語を話しており、互いに相手の概念を理解していないのです。この問題には、膨大な時間をかけて対処しなければなりません。 全く違う例としてGEの医療機器事業を見てみましょう。医療機器事業はGEにとって最も利益率の高い事業です。従来的な医療製品の生産の中心は日本にあります。なぜなら日本は品質管理に優れているからです。この種の製品は品質に依存しています。 シーメンスなどは同様の製品を低価格で販売していますし、そうした企業はいくつかあります。ですからGEは、品質で売るしかないのです。そしてGEの新製品開発やイノベーションの中心はドイツにあります。なぜならドイツはそうした人材が豊富だからです。そしてミルウォーキーのGE本社は規格品を全世界に販売しています。ここではマーケティングのスキルが必要です。 このように日米欧の三カ所に本拠地が分かれた状態で会社を運営するのは簡単ではありません。しかしGEにおいては機能しています。ですから私の友人のほとんどは出張が非常に多いです。移動している間は仕事ができません。一つの会社の中に異なる文化を抱えるのはとても難しいことです。特に日本企業にとっては非常に難しい。しかし多くのケースでは、それが会社を動かしていくための唯一の方法なのです。 ◇日本の問題をどうとらえておいでですか。問題は、経済ではなく、社会システムにあると指摘しておられますが。 過去50年ほどにおける日本の大きな強みは終身雇用でした。これが大きな強みの一つでした。そして今、あなた方は柔軟な雇用が必要な時代に突入している。あえて言わせていただくと、日本の銀行行政に対する批判のほとんどは間違っていると私は思います。日本の銀行には、本当は50万人位いれば十分なところに250万人もの人が雇用されている。200万人はどうすればいいでしょうか。ところが日本の財務大臣や日本銀行は、大量の失業者を出さないと決めています。できるだけ長く今のシステムを続けていくとしています。あなた方は、変化させる必要があります。 あなたは日本の輸出量が非常に少ないことにお気づきですか。日本の国際取引は国民総生産の8パーセントです。これはあらゆる主要国と比較しても最小またはかなり低い数字です。ドイツは40パーセントです。米国は12パーセントです。つまり、純粋に国内でビジネスをしている中規模企業が大量に存在するわけで、そうした企業がこれからは国際的に競争することを学ばなければいけないのです。 日本は移行期にあるのです。終身雇用、年功序列、系列といった、過去50年間の日本において非常に良く機能していた制度は変化の途中にあります。行き着く先はまだ分かりません。 日本には世界市場でも非常に高い競争力を持つ企業がいくつかあります。しかし大部分の日本企業は国内企業です。そしてこれらの企業は、目覚しい速さで競争の仕方を学んでいます。日本企業は労働コストで競争することはできません。しかし労働生産性で競争することは可能です。現在、日本の大企業数社の生産性は、他国の会社、米国企業やドイツ企業の生産性を大きく上回っています。あなた方はこれを武器に戦うのです。あなた方は中国と比較して、1時間当たり3倍から4倍の仕事結果を得られるでしょう。 すでに日本は10年間もの移行期を経験しています。その中で、日本企業は海外の中国企業と提携し、他のどの国よりも中国におけるビジネスを推進しています。いまだ中国企業の生産性は概して低く、かつ一貫性がありません。しかし日本企業は、ヨーロッパで競争する方法を学ぶのと同じように、中国で競争する方法を学ばなくてはならなくなります。 それには、これから10年かかるでしょう。同じことが米国企業にも当てはまります。来る10年は、動揺と、混乱と、急激な変化が見られるでしょう。それは間違いありません。こうした時代に、最もしてはいけないことは、すべての企業に同じ答えを当てはめることです。私が学んだのは、それぞれの会社は、すべて異なる答えを必要としているということです。 すべての企業は、何が自らの一番の強みはなのかをじっくり考える必要があります。世界で自分達が一番になれる分野は何かということです。何か一つ、小さなことでいいのです。皆多くのことで一番にはなれません。それは何でしょうか。何が自分達を差別化し、傑出した存在にできるでしょうか。 一部の日本企業はその答えを既に見つけています。思うに、トヨタは自らの主な強みを生産と位置づけることについて、またそれについて考え抜くことについて、世界のほとんどの企業よりも抜きん出ています。そしておそらく生産においては他のどの企業よりも数段先を行っています。 GEについては何が本当の強みなのか、私ははっきり把握することができません。異なる事業が非常に多いからだと思います。私から見れば、彼らは自らを分化していると思います。一方、GMは何が強みなのかを考え抜いているように見えます。同社はアクセサリの生産から撤退し、サービス企業に転換しつつあります。そしてそれはうまく行っています。 ですからこの10年のうちに、企業は何が自らの本当の強みなのかを十分考えなくてはなりません。一番になれるのはどの分野か？すべての分野で一番になろうとすると、完全に失敗してしまいます。しかし一番にならないと生き残れません。お分かりでしょうか。 私たちが現在経験している変化はこれまで経験した何よりも急激です。まるで1780年から1930年ごろの時代です。非常に似ていると私は見ています。その時代は鉄道の登場により、幕を閉じました。私たちは新しい経済を形成する急激な変化という意味で非常に当時と似た時代を生きています。そんな中、日本はある意味で非常に早く動いている。金融セクターは非常にスローですが。そしてこれら一連の変化は、もっと大きな変化のほんの始まりに過ぎないと私は思うのです。
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ドラグブラッカー 種類：Sユニット カテゴリ：ワイルドビースト BP：3000 SP：－ 必要パワー：2 追加条件：なし CN：なし 特徴：ミラーモンスター／獣／ドラゴン テキスト： ※これは自軍コマンドを1つホールドしなければバトルエリアに出られない。 【ドラグブレス】これをラッシュしたとき、次の効果を、相手、自分の順に行う⇒自分自身のユニットを1体選ぶ。そして、自分自身の選んだユニットの持っていないカテゴリを持つ自分自身のSユニットを1体選び撃破する。 フレーバーテキスト 黒い龍は不幸を呼ぶと言うが、その龍は存在自体が災厄であった。 イラストレーター：NAKAGAWA レアリティ：ノーマル 作品：仮面ライダー龍騎 EPISODE FINAL 収録 ザ・マスクドライダーEXP vol.3 自販：パック：電王＆龍騎スターター 再録1：ザ・マスクドライダーEXP vol.4 スターター（龍騎） 再録2：クロスギャザー ザ・ドラゴンタイガー スターター（ドラゴンストライク） カード評価 ラッシュ時にユニットを撃破できる多色デッキに対して有効な効果を持つ。単色ならこちらはなにも撃破せずに、相手のユニットを一方的に撃破できる。 特徴ドラゴンを持つWBのユニットの中では最も軽い。仮面ライダー龍騎のようなドラゴンと相性の良いユニットを使うなら是非入れておきたい。 マルチカテゴリのユニットを選べば、一方的に敵軍のユニットを撃破することができる。 ラッシュ時に効果が発動するので、ミラーワールドと異次元調達屋カブトで使いまわすことができる。 関連カード 特徴「ミラーモンスター」関連 特徴「獣」関連 特徴「ドラゴン」関連 コメント マルチカテゴリのユニットを選べば、そのマルチカテゴリのユニットの持ってないカテゴリのユニットを撃破（MA+DAのユニットを選べばMAもDAも持た無いユニットのみ撃破）でおｋ？ -- 名無しさん (2010-01-27 23 28 38) ↑ＯＫ -- 名無しさん (2010-01-27 23 31 05) 名前 コメント
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COVID-19の嘘と欺瞞と謀略 / 新型コロナワクチンの嘘と欺瞞と謀略 / 新世界秩序【NWO】 / ダボス会議 「大衆は奴隷だね」って話をする際に、その話をしている当人は自分を奴隷から脱している設定の人が多いが、もっと奴隷の自覚を持った方がいい。私は自分が奴隷の立場だとよく分かっているので、とにかく奴隷度を下げる事に時間を使っている。 — 張雲☘ (@choshiryo) July 6, 2021 奴隷は自分の主人を知っていますが、多くの大衆は自分の主人を知りません。つまり奴隷以下の家畜だと思うよ。 — ワクチン死亡因果関係なし (@eF4cYzgeloxNBNx) July 6, 2021
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ドラッガー アイドレスＷｉＫｉの該当ページ 名称：・ドラッカー（職業） 要点：・病的・薬を静脈に入れるための管 周辺環境：・廃墟 評価：・体格（評価０）・筋力（評価０）・耐久力（評価－１）・外見（評価－１）・敏捷（評価０）・器用（評価１）・感覚（評価２）・知識（評価０）・幸運（評価－１） 特殊： ＊ドラッガーの職業カテゴリは基本職業アイドレスとして扱う。 ＊ドラッガーはドラックによる強化行為により、任意の評価を評価＋１補正することができ、この時燃料２万ｔを必ず消費する。 ＊ドラッガーは予知夢行為（判定：幸運）ができ、この時燃料１万ｔを消費する。 →次のアイドレス：入院患者（職業）、ウォードレスダンサー（職業）、ドラッグマジシャン（職業） 派生元リスト 南国人・西国人・東国人 コメント ある意味基本職業の中でも目立つ職業である。またある意味では、その藩国の行く末を決めるような気もしないでもないアイドレス。予知夢や派生の入院患者などわりと特殊な能力が強い。ちなみに鍋国では吏族置き換えでドラッガーを所得した。 個人的にはドラ君と呼び親しんでいます。 （旧コメント） サイボーグと同じくウォードレスダンサーがありつつも夢、ウォードレス、薬と多種方面に派生が伸びている。 というか、夢と薬はともかく、ドラッガーにウォードレス要素ってあるのかなぁ
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クラン設定 ドラゴン・エンパイアの国土の大半を占める荒野を渡り歩く武装民間運搬業者たち 野生のドラゴン、盗賊、同業者、時には国軍すら相手にし、危険な荒野へと身を投げる命知らずども 銃器と酒と荒事をこよなく愛し、荷物を運ぶための相棒であるドラゴンを何よりも大切にする彼らは 独自の矜持と価値観を持ち、誇り高いガンマンにしてしたたかな荒くれ者である 特性はドライブチェックをはじめとした、トリガー関連全般 トリガー効果の強制励起やトリガーによるパンプアップ、デッキ圧縮によるトリガー率の上昇などを得意とする 特性を生かすとトリガーをガードに使いにくいので防御力は低く、また展開能力も低い しかしヒールトリガーを狙って発動させることができるので、手札数以上の耐久力を持つ ユニット詳細 グレード3 ウェストランド・ドラグーン ワイルドラッカルー - ヒューマン グレード〈3〉 ノーマルユニット (ツインドライブ!!) パワー 10000 / シールド 0 / クリティカル 1 永【V】 あなたのRに《ワイルドラッカルー》のトリガーユニットがいるなら、このユニットのパワー+1000 自【V】 このユニットのドライブチェックで《ワイルドラッカルー》のグレード3が登場した時、相手は自分の山札からトリガーユニットを1枚選び、捨てる。捨てたら山札をシャッフルする フレーバー：この荒野こそ我らが故郷！我らの墓標！眠りて還れ！レクイエム・プレイヤー・カノン！！ コメント 魔弾の射手 セブンスバレット ワイルドラッカルー - エルフ グレード〈3〉 ノーマルユニット (ツインドライブ!!) パワー 10000 / シールド 0 / クリティカル 1 自【V】 このユニットがアタックした時、あなたのソウルに《ワイルドラッカルー》のトリガーユニットがいるならそのバトル中パワー+2000 自 このユニットがVかRに登場した時、あなたの《ワイルドラッカルー》のRを1枚選び、ソウルに入れて良い 自【V/R】 [CB2,ソウルから《ワイルドラッカルー》のトリガーユニットを1枚選び、ドロップゾーンに置く]このユニットのアタックがヒットした時、コストを払ってよい。払ったら、コストとなったトリガーユニットのパワー上昇を除いたトリガー効果を発動する フレーバー：魂の弾丸を召し上がれ♪デビルスマスケット！！ ドラゴンエンパイアにカタカナのクランとは､珍しい (2013-07-13 14 57 41) コメント ヒットマン ビリー ワイルドラッカルー - ヒューマン グレード〈3〉 ノーマルユニット (ツインドライブ!!) パワー 10000 / シールド 0 / クリティカル 1 永【V/R】 あなたの《ワイルドラッカルー》のVがドライブチェックした時《ワイルドラッカルー》のトリガーユニットが出ればそのターン中、このユニットのパワー+2000 永【V】 このユニットがドライブチェックした時《ワイルドラッカルー》のトリガーユニットが出ればそのバトル中、このユニットのパワー+3000 フレーバー：ハートに二発。ドタマに二発。魂に二発。完全なる殺し屋（ヒットマン・オブ・ヒットマン） つまりトリガー１枚につき７０００もパンプすると・・・恐ろしい。 (2014-12-29 17 57 44) コメント グレード2 ドラゴンライダー スピリッツ ワイルドラッカルー - ヒューマン グレード〈2〉 ノーマルユニット (インターセプト) パワー 10000 / シールド 5000 / クリティカル 1 フレーバー：騎士道から外れ、軍規に背き、嘲られ、糾弾されようと、戦友との誇りは決して揺るがない コメント 鉄胃竜 ガンストロリス ワイルドラッカルー - ディノドラゴン グレード〈2〉 ノーマルユニット (インターセプト) パワー 11000 / シールド 5000 / クリティカル 1 自 このユニットがVかRに登場した時、あなたの《ワイルドラッカルー》のトリガーユニットを1枚捨てる。捨てなければ、このユニットは[永 拘束（このユニットはアタックできない）]を得る 起【V】 [あなたの《ワイルドラッカルー》のトリガーユニットを1枚捨てる]そのターン中このユニットは《ツインドライブ!!》を得る フレーバー：弾丸は、腹の中で弾けるから消化に具合が良いんだ コメント オーバーライダー ロデオ ワイルドラッカルー - ヒューマン グレード〈2〉 ノーマルユニット (インターセプト) パワー 8000 / シールド 5000 / クリティカル 1 自【R】 このユニットのアタック時、あなたの《ワイルドラッカルー》のVがいて相手のガードステップが終わったら山札の上から2枚を公開する。公開したカードが《ワイルドラッカルー》なら、カードのグレード×1000のパワーをそのバトル中このユニットに与え、そのバトルのクローズステップ開始時公開したカードを山札に戻しデッキをシャッフルする フレーバー：俺サマたちゃあ年中無休の暴れっぱなしだぜ！ コメント フレイムチャンバー ワイルドラッカルー - サラマンダー グレード〈2〉 ノーマルユニット (インターセプト) パワー 8000 / シールド 5000 / クリティカル 1 自 [CB2]このユニットが登場した時、あなたの《ワイルドラッカルー》のVがいるならコストを払ってよい。払ったら、山札から1枚《ワイルドラッカルー》のトリガーユニットを選んで相手に見せ、デッキをシャッフルし、山札の上に置く フレーバー：真っ赤に熱された戦意が、弾けて飛び出す コメント ドラゴンワゴン ワイルドラッカルー - ディノドラゴン グレード〈2〉 ノーマルユニット (インターセプト) パワー 9000 / シールド 5000 / クリティカル 1 自【V】 他のあなたの《ワイルドラッカルー》のトリガーユニットがRに登場した時、そのユニットを山札の一番下に置いてよい。置いたら山札から1枚引く フレーバー：荷物整理一つとっても、荒野では生死を左右する コメント 保安官 ポルク ワイルドラッカルー - ワービースト グレード〈2〉 ノーマルユニット (インターセプト) パワー 9000 / シールド 5000 / クリティカル 1 自 このユニットがVかRに登場した時、あなたの《ワイルドラッカルー》のVがいるなら、山札から《ワイルドラッカルー》を2枚まで選び、捨ててよい フレーバー：屑どもが。クレイの大地から消え失せろ コメント グレード1 ラムショット・ストレート ワイルドラッカルー - ドラゴンマン グレード〈1〉 ノーマルユニット (ブースト) パワー 8000 / シールド 5000 / クリティカル 1 フレーバー：兵隊崩れ、国外逃亡者、堕落騎士に酔っ払いの聖職者。生まれついてのキレた外道に暴力しか脳のないみそっかす。それがワイルドラッカルー コメント トリガーハッピーハーピー ワイルドラッカルー - ハルピュイア グレード〈1〉 ノーマルユニット (ブースト) パワー 6000 / シールド 5000 / クリティカル 1 自【V/R】 あなたの《ワイルドラッカルー》のVがドライブチェックした時トリガーユニットを引いたらそのターン中このユニットのパワー+3000 フレーバー：幸せは歩いて来ない。だから引っ張るのだ！引き金もろとも！ コメント アサルトバヨネット ワイルドラッカルー - ドラゴンマン グレード〈1〉 ノーマルユニット (ブースト) パワー 7000 / シールド 5000 / クリティカル 1 自【V/R】 [あなたの手札からトリガーユニットを一枚捨てる]このユニットがアタックした時、コストを払って良い。払ったら、そのターン中このユニットのパワー+5000 フレーバー：弾切れなんかしねェよ。俺の魂（タマ）がある限りな コメント バナナ・ガンナー ワイルドラッカルー - ゴースト グレード〈1〉 ノーマルユニット (ブースト) パワー 6000 / シールド 5000 / クリティカル 1 起【R】 [CB2,このユニットを退却させる]あなたの《ワイルドラッカルー》のVがいるなら、コストを払って良い。払ったら、あなたの山札から【引】以外のトリガーユニットを1枚探し、相手に見せる。そのカードのパワー上昇を除いたトリガー効果を発動し終えたら、デッキをシャッフルし、そのカードを山札の一番下に置く フレーバー：恍惚にして甘美なる果実 コメント リボルバー・ルーレッター ワイルドラッカルー - サラマンダー グレード〈1〉 ノーマルユニット (ブースト) パワー 6000 / シールド 5000 / クリティカル 1 自【ダメージゾーン】 [手札を全て捨てる,ダメージゾーンのカードを全てドロップゾーンに置く]あなたのダメージゾーンに置かれたカードが6枚以上になった時、あなたの《ワイルドラッカルー》のVがいて、このカードがダメージゾーンに表向きに置かれているなら、コストを払ってよい。払ったら、山札から6枚引き、トリガーゾーンからダメージゾーンに1枚ずつ置き、置き終わったら全て裏返す フレーバー：なぁに、心配いらない。一発だけ空弾さ コメント パイナップル マスター ワイルドラッカルー - ワービースト グレード〈1〉 ノーマルユニット (ブースト) パワー 6000 / シールド 5000 / クリティカル 1 自 [あなたの手札から《ワイルドラッカルー》を1枚選び、捨てる]このユニットがGに登場した時、コストを払ってよい。払ったら、あなたのアタックされている《ワイルドラッカルー》を1枚選び、そのバトル中、そのユニットは、ヒットされない フレーバー：喧嘩ならあの世でしとくれ シールドは0だよな？ (2013-04-07 21 50 39) コメント グレード0 ラピッドキッド ワイルドラッカルー - ヒューマン グレード〈0〉 ノーマルユニット (ブースト) パワー 5000 / シールド 10000 / クリティカル 1 自 他の《ワイルドラッカルー》がこのユニットにライドした時、そのターンのみライドしたユニットに《ツインドライブ!!》を与える。 自 他の《ワイルドラッカルー》がこのユニットにライドし、そのターンあなたのVがアタックしなかったら、山札から1枚引く フレーバー：ハートに二発。ドタマに二発。迅速且つ確実に（ラピッドオンパーフェクト） コメント テイルスナイパードラゴン ワイルドラッカルー - ディノドラゴン グレード〈0〉 トリガーユニット【☆】 (ブースト) パワー 3000 / シールド 10000 / クリティカル 1 自【R】 このユニットが《ワイルドラッカルー》のRをブーストした時、ブーストしたユニットに[永【R】：このユニットがアタックしたバトル中、相手はグレード0のユニットをGにノーマルコールできない]をそのターン中与える。与えたら、そのターンのエンドフェイズ時、このユニットを山札に戻し、デッキをシャッフルする フレーバー：荒野の真ん中で、奴から逃れられる者など存在しない コメント 荒野の請負人 ワイルドラッカルー - ヒューマン グレード〈0〉 トリガーユニット【引】 (ブースト) パワー 4000 / シールド 5000 / クリティカル 1 自【R】 このユニットが《ワイルドラッカルー》をブーストし、そのアタックがヒットしたらあなたの手札から《ワイルドラッカルー》を1枚選び、捨てて良い。捨てたら山札から捨てたカードと同名のカードを1枚まで探し、手札に加え、このユニットを山札に戻し、デッキをシャッフルする フレーバー：食糧から奴隷に兵器まで。金さえ積めば、彼らは積荷に頓着しない コメント スピードリローダー ワイルドラッカルー - サラマンダー グレード〈0〉 トリガーユニット【醒】 (ブースト) パワー 5000 / シールド 10000 / クリティカル 1 フレーバー：倒れるまでぶち込んでやれ コメント 仙人掌亭のウェイトレス ワイルドラッカルー - ヒューマン グレード〈0〉 トリガーユニット【治】 (ブースト) パワー 5000 / シールド 10000 / クリティカル 1 フレーバー：棘（おどろ）の中の、花一輪 コメント
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ぐっどらっかーず【登録タグ く はりー 初音ミク 前略P 曲】 作詞：はりー 作曲：はりー 編曲：前略P 唄：初音ミク 曲紹介 グッドラック、今の自分へ 音響：よぴー、画：BB団地、動画：まきのせな。 KK 2nd Album『世の霧を抱きよせ』への提供曲の初音ミク歌唱版。 歌詞 （動画説明文より転載） 汗まみれで汚れた身体を持って帰る 疲れと共に纏った言い訳も どれくらいの月日と数を誤魔化したここなんだろう 躓いたらすぐ 捨て台詞 小声で吐いて 消えない言い草 何度も夢に出てきてしまうし 未完結のまま終わるから きっと何もかも未完成 気まぐれの思いつきで 見下ろした街は小さくて当たり前 なのに遠ざけてどうになる 寄り道の意味ないな 無駄の多い事くらいはデフォルト 難しく煮え立ったでたらめ 思い出した見過ごした同じやつ 苦い記憶を持った自分 冷えた頭の中を 改めて正直になれるなら こんなふざけたことはしないんだ ただ 空を見上げても気が済まないのさ 手すりを背中にして下を見る 地上にいれば首元に紐が 絡むと想像だけはできるんだ 不思議な音がするピアノ ほとんど手付かずの何十年 笑うことも泣くこともできた 僕の懐かしいドレミ 不思議な音がするピアノ ほとんど手付かずの何十年 笑い転げて泣いてた頃の 僕の恥ずかしいドレミ 不思議な音がするピアノ ほとんど手付かずの何十年 笑うことすら本当に減った 僕の方から離れた音色 秘密にしたってバレバレの初恋 もどかしくても戻りたい青春 恐くたってウザいだけの反抗期だったって まだそんなに昔じゃない でもこれから先にはないぜ 気が済んだところで また次の朝日が昇る 不満ばかりで呆れたアルバイト 無責任が取り柄の間柄 夜になって眠るだけの時間 隣りの部屋の甘い声 無関心とがむしゃらのあべこべ 不得意と恥ずかしさと向う見ず 頼りなくて人見知りばかりの 生き物なんてまさにその通り 暗い部屋で体育座りをして 壁だけを見ている いつかの僕が好きになったのは 生きる為に薬が必要なひとでした あの雲を掴むような 夕暮れが宇宙に変わるような 努力のかけらを水で飲み込んでは 効き目のないままに過ごした日々 友達の数を自慢する世界で 僕が生きてはいられない 聞き分けのない純粋まがいの水 干涸びたらどこに湧き上がる 友達って言葉は買えるの 宝くじとか当たってさ 魅力のかけらを叩いて砕いては きれいな粒を集めるから見て 見てくださいと言わずもなぜだか 見てくれるのが当然だった 当然だったよね 新しいからと不慣れなことばかりやって 得意なことが何だったのか 思い出しても出来なくて 楽しくは出来ないからまた考えてしまう 考えることって得意だっけ 全然そうじゃないだろう 冒険心の背後に 思いついた時に まず初めに手が動いて 足は前を向いていた 嘘だけは吐くんじゃないよ 騙されても仕返しはするな 少しのズルがあとに響くぞ みっともないことすんな 一時の感情に任せ ものに当たり散らして壊すな 忘れたくないことからたくさん 窮屈になっていくぞ グッドラック 今の自分へ グッドラック 今でも一緒 ひとつ覚えで鳴らした 不思議なコードの音色 不思議な音がするピアノ ほとんど手付かずの何十年 笑うことも泣くこともできず 僕がまだそこにいたら 不思議な音がするピアノ ほんの少し強く叩いて 笑うように泣いてもいいから 僕の声と一緒に鳴らして コメント 名前 コメント
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人族や亜人でありながら所有物とされる者を言う。名誉、権利・自由を認められず、他人の所有物として取り扱われる。この世界では、一般奴隷、犯罪奴隷、戦争奴隷、知識奴隷、下級奴隷などに分かれている。 一般奴隷 奉仕年月が決まっている奴隷。 都市で滞在期限が切れたことが発覚した者も、一般奴隷に落とされる 一般奴隷、下級奴隷は主人が許可した場合解放することが可能。犯罪奴隷や戦争奴隷は国家か上級貴族のみが解放可能。 女性の犯罪奴隷は、炭鉱で朝から晩まで鉱山奴隷の相手をさせられる場合もある(*1) 迷宮で主人を失った奴隷は、その主人を殺して奪ったのでない限り、迷宮での取得物と同じく拾った人間のものになる(*2) シガ王国では「奴隷の持ち物は主人の物」という考え方が一般的(*3) 主人の許可無く所持品を他者に与えるのは、奴隷としての禁止事項に当たる(*4) 亜人奴隷の食事は、日に1度与えられれば良い方。かつてリザ達は空腹を紛らわす為に公園の木の実や草花、それこそ食べられるものならなんでも口に入れていた。 主人のいない奴隷は街に入れない(*5) セーリュー市では、奴隷が武器を携帯する事が禁止されている。但し「主人の財産を預かっている」という建前で携帯することは可能(*6) 隷属の首輪 主人の命令に逆らうと締まる仕組みになっている首輪。逆らい続けると死んでしまう。普通は反抗的な奴隷や犯罪奴隷にしか付けない(*7)。 奴隷・平民・貴族と種族の関係 亜人の奴隷 ＜ 人族の奴隷 ＜ 亜人 ＜ 貴族の奴隷 ≦ 平民 ＜ 貴族(*8) 価格 セーリュー市における亜人奴隷3人 … 銀貨6枚 (相場スキルによる)(*9) カイノナの街における鼠人族1人 … 銀貨3枚 (相場スキルによる)(*10) アリサとルル … 合わせて金貨1枚 (取引価格)(*11) 紋章学と命名スキルを持つ氷のような透き通った美少女と生活魔法レベル2の少女 … 合わせて金貨48枚 (相場スキルによる)(*12) 用語
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自由人HERO 316 名前：水先案名無い人 ：05/03/06 14 12 03 ID Sxg8FTTJ0 全自由人ＨＥＲＯ選手入場！！ 冥王殺しは生きていた!! 更なる研鑚を積み青い秘石が甦った!!! 魔神!! バラクーダだァ――――!!! 冥界門はすでに我々が開放している!! 門の番人 アスだァ――――!!! 怪魚マカラで噛み砕いてやる!! 雑魚キャラ代表 血海の番人・リバイアサンだァッ!!! 超人との切り合いなら魔王の眼がものを言う!! 空間支配 スプラッターブラコン 呪神・シルヴィス!!! 恋する乙女を知らしめたい!! 趣味は殺戮 ループだァ!!! 天上界では乱世に退いたが魔層圏内なら全超人オレのものだ!! 餓鬼猛殺炎！ 荒神・紅蓮だ!!! シンタロー対策は完璧だ!! 人王の城番 吉の介・倉の介!!!! 全英雄覇奥義のシャイニング・フェニックスはオレの闘気の中にある!! 鳥人界の愚弟が来たッ バード!!! クラーケンなら絶対に敗けん!! 龍人族の覇奥義見せたる 闘竜見参 リュウだ!!! 性格最悪（なんでもあり）ならこいつが怖い!! 花人界のキュア・ファイター サクラだ!!! 獣人界から雷虎（サンダータイガー）が登場だ!! 雷撃！ タイガー!!! ルールの無いケンカがしたいから特選部隊隊長になったのだ!! 心友の素顔を見せてやる!!アラシ!!! 魔道冥府へ堕ちろ！とはよく言ったもの!! 魔人の奥義が今 ヒーロー戦でバクハツする!! 氷剣・氷波・氷爆 クラーケンだ―――!!! 七世界国王こそが地上最強の代名詞だ!! まさかこの王たちがきてくれるとはッッ 龍王・獣王・鳥王・樹王・昆王・海王!!! 闘いたいからここまできたッ キャリア一切不明!!!! 鳥人界の元ナンバーワン 黒刃のハヤテだ!!! オレたちは海人界最強ではない完全秘石化で最強なのだ!! 御存知ショタ・ホモ・生意気 クラーケン特選部隊!!! 七世界最強の種族は今や龍人界にある!! オレ達を驚かせる奴はいないのか!! 八天竜だ!!! 出番無ァァァァァいッヒロイン不要!! ミイちゃんだ!!! 秘石の力は実戦で使えてナンボのモン!!! 超実戦修行!! 天上界から聖獣ポーの登場だ!!! ヒーローはワシのもの 邪魔する息子は思いきり殴り思いきり追い出すだけ!! 七世界統一王者 人王！ 英雄たちを助けに龍人リュウの弟がきたッ!! 氷竜見参 白龍!!! 新人イジメに更なる磨きをかけられ ”キリト！”キリーが帰ってきたァ!!! 今の自分に家はないッッ!! コウモリ娘 バット!!! 家族対抗ムチ合戦の兄弟が今すべてを脱ぐ!! 番外編から リュウ三兄弟の父親・ドラゴンだ!! ファンの前でなら私はいつでも全盛期だ!! 燃えるサスーンクオリティ リリカル星☆羅 （本名クマン蜂兵衛）の登場だ!!! 天上界の修行はどーしたッ 美少年好きの炎 未だ消えずッ!! ヒーローもサクラも思いのまま!! ガマ仙人だ!!! 特に理由はないッ 長兄が強いのは当たりまえ!! 再会は立ちションだ!!! 呪刀破修羅! 乱世アニキがきてくれた―――!!! コックリさんで磨いた幻杖ルーンメイス!! 不死眼を持つデンジャラス・自殺マニア 忍だ!!! 冥界だったらこのヤンキーを外せない!! 超人Ａ級喧嘩師 リキッドだ!!! 超一流自由人の超一流の拳だ!! 生装備拝んでオドロキやがれッ !! 最終極技・バーストウィング！ シンタロー!!! ヒーローはこの龍人が復活させた!! 霊獣召還が切り札!! タツだ!!! 若き超人が帰ってきたッ どこへ行っていたンだッ フリーマンッッ 俺達は君を待っていたッッッヒーローの登場だ――――――――ッ 加えて負傷者発生に備え超豪華なリザーバーを4名御用意致しました！ リリカル星☆羅担当 シャクトリムッシー君!! おまかせ編集者 久島さん!! 作者の母！ 柴田多美！ ……ッッ どーやら作者は入稿が遅れている様ですが、到着次第ッ皆様にご紹介致しますッッ 関連レス 320 名前：水先案名無い人 ：05/03/06 14 31 36 ID VG0O0OI00 うますぎ 323 名前：水先案名無い人 ：05/03/06 20 08 09 ID GAAoUmtr0 HEROは主人公の影が薄いが面白かったよ 324 名前：水先案名無い人 ：05/03/06 20 14 08 ID Jfxf13WB0 316-319 オレも知ってる。 けど、読んだのがだいぶ前なんで、あんまり覚えてないや。 325 名前：水先案名無い人 ：05/03/06 20 57 16 ID S4TyWdkp0 しばったあーみんは漏れの中ではもう過去の漫画家 コヴァと対談してた頃がなつかすぃ コメント 名前
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概要 火力と爆発範囲に優れる投擲武装 爆発までの時間が長く壁に当たると跳ね返る特徴を持つ 数値情報 武器名 LV コスト 威力 弾数 リロード時間 射程 ダウン値よろけ：ダウン 交換 クラッカーＢ LV1 +20 12 3/単発 10秒 150m 30/1発3?：- Ⓡ9枚Ⓟ6000枚 【爆風】8 LV2 +40 13 lv1×5 【爆風】9 LV3 +60 15 lv1×10 【爆風】10 装備可能機体 格闘型 ザクⅡ（シャア専用）、ギャン、グフ・カスタム、イフリート改、ゲルググ（シャア専用機） 近距離型 グフ、ザクⅡ（シャア専用）、ゲルググ、ドム、ヅダ、グフ・カスタム 射撃型 ヅダ、ゲルググ、ザクⅡ（シャア専用）、ドム・キャノン 砲撃型 ザクキャノン、ドム・キャノン 本武器の初期装備機体 格闘型 イフリート改、ゲルググ（シャア専用機） 近距離型 射撃型 砲撃型 備考 クラッカーAと比べて射程が150mと長くなっている。 近接信管はないためこちらは横歩きで回避が可能。 壁に当たると反射するため、見えてない敵に当てることも可能。 ただし、直撃が必要となる。 22/8/8アップデートにて威力とダウン値が低下し直撃させてもダウンしなくなった。 命中数が安定せず爆発は6回発生しているが実際に命中するのは4hit〜5hit程度となる。 クラッカー本体のダメージと爆発のダメージは別となっており、2hit目の爆風には補正値がかかる模様。 公式サイトではLv.1で60ダメージと高火力となっているが、そのようなダメージが出ることは確認されていない。 恐らくクラッカー本体の直撃のダメージと、その後の爆風5回の40ダメージ(8×5)を合計した数値と思われる。 2hit目からは補正値が発生するため、命中させても公式サイトに記載されたダメージが出ることはない。 過去のアップデート 22/8/8アップデートにて ダウン値低下 威力低下 ダウン値が75→30に低下。 直撃威力がLv.1で24➝20に低下。